L’affirmation de soi est une attitude importante du comportement professionnel. Une personne qui s’affirme demeure calme et a un langage corporel positif : un bon contact visuel, une posture détendue, une allure intéressée et une bonne élocution : volume, débit, ton, etc.
L'affirmation vous permet de montrer à votre interlocuteur votre assurance dans votre capacité de traiter le problème tout en étant respectueux et en établissant confiance et crédibilité.
Le mot «présentéisme» est utilisé un peu partout dans les revues spécialisées de gestion ces derniers temps. Ce terme décrit une situation dans laquelle on se présente au travail alors qu’on n’est pas apte (psychologiquement ou physiologiquement) à travailler. C’est une omission de s’absenter, alors qu’on aurait une bonne raison de le faire. Selon les experts, c’est un phénomène assez répandu qui prend de l’ampleur sur le marché du travail.
Le présentéisme est le résultat généré par la valorisation de l’assiduité au travail dans le but de réduire l’absentéisme. En comparaison à l’absentéisme, le présentéisme est l’autre excès - inversement et proportionnellement opposé - l’envers de la médaille!
Martin Lauzier et Éric Gosselin, de l’Université du Québec en Outaouais, LAUZIER M. et É. GOSSELIN. (L’ABC du présentéisme : le côté obscur de la présence au travail, Effectif, vol. 14, n° 3, 2011.) ont identifié différents facteurs intervenant dans le choix de se présenter au travail à tout prix. Plus précisément, on retrouve :
C’est surtout dans la durée qu’on peut évaluer la gravité du présentéisme. La plupart du temps, le présentéisme se déroule à court terme, soit quelques jours. Il y a raison de s’inquiéter lorsqu’un travailleur malade se présente au travail pendant deux semaines, un mois, ou plus. À long terme, le fait de ne pas prendre le temps de se soigner aggrave le problème.
La définition même du présentéisme nécessite qu’il y ait «présence d’un problème de santé», psychologique ou physiologique - donc venir travailler même malade. Selon les expériences vécues sur le terrain, il y a une forme encore plus subtile de présentéisme, un indicateur auquel il vaudrait mieux porter une attention particulière, il est précurseur du présentéisme tel que défini et je l’observe souvent auprès des participants qui viennent aux formations sur la gestion du temps et des priorités …C’est une présence excessive au travail! Souvent, ils confondent l’efficience et l’efficacité.
Ils disent qu’ils :
Ces gens ne sont pas malades. Mais par désir de faire leurs preuves, par souci d’être bien vus, par peur de perdre leur place, par fidélité à leurs responsabilités, par sentiment de culpabilité, par loyauté à leur organisation ou par simple amour de leur travail, ils privilégient inconsciemment la quantité à la qualité. Ils adhèrent à une culture où la valeur de leur travail dépend du nombre d’heures qu’ils y investissent. Mais cette omniprésence ne garantit en rien leur performance!
La loi d'Illich stipule que «Au-delà d'un certain seuil, l'efficacité humaine décroît, voire devient négative»… au bout de 90 minutes de concentration continue, nous ne sommes plus efficaces. Idéalement il faudrait prendre une pause d’une quinzaine de minutes (se ressourcer, prendre une marche, une bouffée d’air frais) avant de se remettre à travailler. Mais même en faisant ces pauses, on ne peut pas inlassablement travailler 12 heures par jour, pourtant pour certains c’est leur «modus operandi», une façon permanente de faire et non une situation provisoire ou inhabituelle.
La valeur ajoutée que nous offrons en tant que travailleur n’est pas dans le nombre d’heures que nous travaillons, mais dans notre capacité à être proactif plutôt que réactif, à prendre des initiatives et des décisions, à sortir de notre carré de sable et notre zone de confort, à être créatif dans nos habiletés de résoudre les problèmes. Bref, dans la qualité de notre travail!
Lorsque l’on persiste à être trop présent … on risque d’être moins efficace, peu concentré, plus porté à faire des erreurs et finalement démotivé et désengagé, car épuisé. Le surinvestissement professionnel … résulte à une augmentation générale du niveau de stress et une baisse de productivité, et augmente les risques d’épuisement professionnel.
Le présentéisme, dans toutes ses variantes, contribue de façon importante à détériorer le rendement et la qualité du travail et engendre l’inefficacité. Ses effets secondaires sont préoccupants, d’autant plus que ses dommages collatéraux sont silencieux et nous conduiront généralement à l’autre revers de la médaille - l’absentéisme!
The term “presenteeism” has been used widely in management magazines recently. It describes a situation in which we show up to work in a state where we are not able to work (physically or psychologically). It is omitting to absent oneself, even if we have a good reason to do so. According to the experts, it’s a common phenomenon that is spreading on the workplace.
Presenteeism is the result of the valorization of diligence at work aimed at reducing absenteeism, in comparison to which it is still excessive – proportionally and inversely opposed. It is the flipside of the coin.
Martin Lauzier and Éric Gosselin, of the Université du Québec en Outaouais, LAUZIER M. et É. GOSSELIN. (L’ABC du présentéisme : le côté obscur de la présence au travail, Effectif, vol. 14, n° 3, 2011.) have identified different factors weighing in on the choice of coming to work at all costs. They include:
The gravity of presenteeism can only be measured by its duration. Most of the time, presenteeism is short-term, often only a few days. There are reasons to worry when an ill employee comes to work for two weeks, a month, or more. Long term, omitting to take the time to care of ourselves worsens the problem.
The definition of presenteeism itself requires that there be “presence of a health problem” – psychological or physiological – entailing reporting to work even when ill. However, based on experience, there is an ever subtler form of presenteeism with an indicator one should give proper attention to, as it is precursory to presenteeism. I often observe it among participants in Time and Priority Management training sessions – an excessive presence at work! Often, they confuse efficiency and effectiveness.
They say that:
These people are not sick. However, pushed by a desire to prove themselves, to look good, or by a fear of losing their job, by devotion to their responsibilities, by a feeling of guilt, by loyalty to their organization or by a simple love for their work, they unconsciously favor quantity to quality. They adhere to a culture where the value of their work depends on the number of hours invested. But this omnipresence does not guarantee performance!
The Ilich law states that beyond a certain threshold, human effectiveness decreases, or becomes negative. After 90 minutes of continuous concentration, we are no longer effective. Ideally, we should take a 15-minute break (relaxing, taking a walk, going out for fresh air, etc.) before going back to work. However, even after taking these breaks, we cannot work restlessly for 12 hours a day. For some, it’s their modus operandi, their way of doing things and not a temporary or unusual situation.
The added value we offer as a worker does not reside in the number of hours we work, but in our ability to be proactive rather than reactive, to take initiative and decisions, to think outside the box and get out of our comfort zone, to be creative in our ability to solve problems. In short, it’s all about the quality of our work!
When we persist being too present, we risk being less effective, less focused, more prone to make mistakes and finally demotivated and disengaged due to the fact we are exhausted. Professional overinvestment results in a general increase of the stress level and in a decrease of the productivity level. It increases risks of professional exhaustion.
Presenteeism, in all its forms, greatly contributes to the deterioration of work performance and quality and causes ineffectiveness. Its secondary effects are preoccupying, as its collateral damage is silent and will guide us to the flipside of the coin – absenteeism!
According to a study by the Observatoire de Responsabilité Sociétale des Entreprises in France (ORSE), 56% of employees spend over 2 hours a day managing their inbox and 75% admit to interrupting a task to look at incoming emails. If you are part of these statistics, it is time to assess your working method.
Selon une étude de l’Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises (Orse) 56% des salariés consacrent plus de 2 heures chaque jour à gérer leur messagerie électronique et 75% déclarent interrompre une tâche en cours pour consulter leurs emails. Si vous faites partie de ces statistiques, il est temps de questionner votre méthode de travail!
Choosing your words wisely can make all the difference in how people perceive you. Instead of sounding like a complainer and a whiner by saying "I have a problem", try "I have a concern" instead. You still have an issue but you’ll sound mature and more in control.
Choisir soigneusement ses mots peut faire toute la différence sur la façon dont les gens vous perçoivent. Au lieu de paraître râleur et pleurnichard en disant « J’ai un problème », essayez plutôt « J’ai une préoccupation ». Cela reste toujours un pépin, mais vous paraîtrez plus mature et en contrôle.
When a client is aggressive, a colleague disrespectful or your boss is being rude - don’t take it personally too quickly. Instead of thinking: “Why is he/she doing this to me?”, try to say “Let me understand why you believe this or want that.” Then, listen to the answer. Be curious instead of furious!
Lorsqu’un client est agressif, un collègue est irrespectueux ou votre patron vous paraît impoli, ne soyez pas trop hâtif à tout prendre personnellement. Au lieu de penser “Pourquoi me traite-t-il/elle comme ça?”, proposez plutôt “Aidez-moi à comprendre pourquoi vous voyez la situation comme ça / pourquoi vous désirez cela.” Écoutez ensuite la réponse. Soyez curieux et non furieux!
Un professionnel sait influencer son environnement positivement. Mais pour mériter le droit d’influence il faut gagner le respect et l’appréciation des autres. Cela commence par la façon dont vous vous voyez. Vous devez trouver le professionnel en vous avant de pouvoir le démontrer aux autres.
A professional knows how to positively influence his surroundings. But to gain the right to influence, one must gain respect and appreciation from the others, which starts with the way you see yourself. You must find the professional in you before you can show him to others.
When negotiating (a sale, a raise, a promotion ...) learn to be comfortable with sitting in silence and taking your time to craft a thoughtful response instead of rambling on awkwardly.
Lorsque vous négociez (une vente, une promotion, …) apprenez à être à l’aise à demeurer assis en silence et en prenant le temps d’élaborer une réponse réfléchie au lieu de divaguer maladroitement.
« Qui parle sème, qui écoute récolte. » Ce proverbe japonais nous rappelle l’importance de pratiquer l’écoute active. L’élément crucial d’une bonne écoute est de comprendre l’autre, cela vous permettra d’en savoir plus sur les autres et facilitera une collaboration fructueuse avec eux.
« He who speaks sows, he who listens reaps.” This Japanese saying reminds us of the importance of practicing active listening. The key element of good listening is to understand the interlocutor; it will allow you to know more about others and will facilitate successful collaboration with them.
The key to learning something new is to stop focusing on the end goal. Instead, focus on the process of learning the new skill. This will help you concentrate and make the learning process easier.
Le secret de l’apprentissage d’une nouvelle notion est de ne pas se concentrer uniquement sur l’objectif final, mais plutôt de donner de l’importance au processus d’apprentissage même. Ceci vous aidera à vous concentrer et rendra le processus plus simple.
A new year is beginning! What would you like to be this year? Yes, the question here is not what you would like to HAVE or DO, but what you want to BE!
First, we must decide our intentions to BE (happy, serene, accomplished, efficient, free, blooming), to then identify how to get there, meaning to write your list of things to DO based on this state of BEING.
A happy person does things he/she likes, from which he/she gets satisfaction. For example, reading, spending quality time with family, taking tango lessons, etc. An efficient person organizes, plans, prioritizes… Soon, we discover that what we DO evokes what we have always wanted to HAVE.
Share your intention on our Facebook page. “In 2014, I wish to be ___________.”
Eh oui, une nouvelle année qui s’amorce! Que voulez-vous être cette année? Attention… la question ici n’est pas ce que vous voulez AVOIR ou FAIRE mais bien ce que vous voulez ÊTRE!
D'abord, il faut définir notre intention d’ÊTRE (heureux, serein, accompli, efficace, libre, épanoui), pour ensuite identifier les moyens d’y arriver – c’est-à-dire dresser la liste des choses à FAIRE à partir de cet état d’être.
Une personne heureuse fait des choses qu’elle aime, qui lui procurent une satisfaction. Par exemple, faire de la lecture, passer du temps de qualité avec sa famille, prendre des cours de tango, etc. Une personne efficace organise, planifie, priorise… Bientôt, nous découvrirons que ce que nous FAISONS évoque les choses que nous avons toujours voulu AVOIR.
Partagez sur notre page Facebook votre intention. « En 2014 je souhaite être ____________.»
Parfois, vous aurez besoin de mettre un appel en attente. Avant de la faire, assurez-vous d’expliquer au client la raison de cette attente et de lui demander la permission. Attendez de recevoir une confirmation. Certains préfèreront rappeler ou être rappelés.
Sometimes, you will need to put a call on hold. Before doing so, make sure to explain to the customer the reason of this waiting and to ask his permission. Wait to get confirmation. Some will prefer to call back or be called back.
La qualité de nos échanges sociaux, tant professionnels que personnels, détermine en grande partie la qualité et l’efficacité d’une équipe, d’un réseau, d’une organisation ou d’une famille.
The quality of our social interactions, be they professional or personal, greatly determine the quality and efficiency of a team, a network, an organization or a family.
One of the purposes of "customer service" is to change feelings. Not the facts, but the way your customer feels. The best measurement of customer support is whether, after the interaction, the customer would recommend you to a friend. Time waited, refunds given or the facts of the case are irrelevant. The feelings are all that matter, and changing feelings takes humanity and connection, not money or speed.
Une des raisons d’être du service à la clientèle est de transformer les émotions. Pas les faits, mais bien comment se sent le client. La meilleure mesure du service à la clientèle est si, après l’interaction, le client vous recommanderait à un ami. La période d’attente, le remboursement accordé, ou les détails de l’événement ne sont pas importants. Les sentiments sont tout ce qui compte, et transformer ces sentiments demande de l’humanité et une connexion, et non de l’argent ou une vitesse d’exécution.
Everyone makes mistakes. What's important is how you respond to them and what you learn from them. US President Ronald Reagan said: "What should happen when you make a mistake is this: You take your knocks, you learn your lessons, and then you move on."
Mistakes don't make you a failure. The greatest mistake a person can make is to be afraid to make one. There are really no mistakes in life, there are only lessons.
Tout le monde fait des erreurs. Ce qui est important, c’est la façon dont vous les gérez et ce dont vous en tirez. Le président américain Ronald Reagan a dit : « Ce qui devrait arriver quand vous commettez une erreur est la suivante : vous encaissez les coups, vous apprenez la leçon, et vous passez à autre chose. »
Les erreurs ne font pas de vous un échec. L’erreur la plus grande qu’on peut commettre est d’avoir peur d’en commettre. Il n’existe pas d’erreurs dans la vie, il n’y a que des leçons.
Our brain is wired to imitate others – when we are in the presence of people, our mirror neurons (our learning neurons functioning by imitating and sharing with people around us) activate, and allow us to simulate in our brain the emotional state of the interlocutor, which makes us inclined to imitate and adopt the detected emotion ourselves (positive or negative). For example, when we see someone smile, we are likely to smile as well. Emotions are contagious.
This ability to sync with others is a sub-product of the way our brains have evolved. By copying emotions, attitudes and behaviors of those around us, we are in harmony, and get along better – a very useful practice in the past, when belonging to a group meant the difference between life and death.
This emotional contagion happens within a few milliseconds and is one of the many processes executed instinctively and unconsciously by our brain.
This tendency to sync our emotions is not always beneficial in the workplace, especially when we are surrounded with colleagues with a negative attitude, or if we work with unpleasant clients.Since we are born to emulate the emotions of those around us, we risk adopting toxic feelings (anger, cynicism, irritation, etc.) which we will then pass on to others, by activating their circuits. It becomes a vicious cycle which has a negative impact not only on our attitude and performance but also on the work climate and on the customer service quality.
Let’s picture for a second that your desk neighbor is in a bad mood this morning – as usual. You feel his bad mood immediately (he just contaminated you) and you decide to go get a coffee so as to walk away. While walking towards the coffee machine, you think about how unpleasant it is to work with him. Absorbed in these thoughts, you walk by a colleague whom you quickly and absent-mindedly greet.
Your negative emotions are then perceived by this colleague (you just contaminated him), who walks away thinking about why you were so unpleasant to him this morning. Preoccupied by your behavior
towards him, he is distracted and doesn’t notice the customer waiting at the counter, who becomes irritated from having been neglected (he has just been contaminated). This is an example of how a workplace climate can be ruined and the service quality therefore downgraded, without anyone understanding why.
Our emotions condition our interpersonal relationships, they have a big impact on other people’s mood and they have the power to positively or negatively influence our way of interacting and communicating with our environment.
Customer service is an emotional industry and not only accepts emotional expression, but demands it, as customer satisfaction (or dissatisfaction) largely depends on the emotional climate of the exchange with the service provider and organization.
We have the power to “contaminate” others. But we also have the “professional responsibility” to develop our emotional management skills and to define how our emotions can be put to the service of our relationships with colleagues and customers, and how they can contribute to their satisfaction, rather than hindering it.
Notre cerveau est programmé pour imiter les autres – quand nous sommes en présence d’individus, nos neurones-miroirs (neurones de l’apprentissage par imitation et du partage avec l’autre) s’activent. Ils nous permettent de simuler dans notre cerveau l’état émotionnel d’un interlocuteur, nous rendant susceptibles et enclins à imiter et adopter nous-mêmes l’émotion exprimée (positive ou négative) par l’autre. Par exemple, lorsque nous apercevons quelqu’un sourire, nous sommes portés à sourire aussi. Les émotions sont contagieuses.
Cette habileté de se synchroniser à autrui est un sous-produit de la façon dont nos cerveaux ont évolué. En imitant les émotions, les attitudes et les comportements de ceux qui nous entourent, nous nous harmonisons, nous nous entendons mieux - une pratique très utile dans le passé, lorsque l'appartenance à un groupe pouvait signifier la différence entre la vie ou la mort.
Cette contagion émotionnelle se produit en quelques millisecondes et est l'une des nombreuses manœuvres que notre cerveau exécute instinctivement et inconsciemment.
Cette tendance à synchroniser nos émotions n'est pas toujours bénéfique dans les milieux de travail, en particulier lorsque nous sommes entourés de collègues qui ont une attitude négative, ou travaillons avec des clients qui adoptent un comportement désagréable.
Puisque nous sommes nés pour émuler les émotions de ceux qui nous entourent, nous risquons d’adopter ces émotions toxiques (colère, cynisme, irritation …) – qu’à notre tour nous déversons sur les autres – en activant chez l’autre les circuits de ces mêmes émotions. Ceci devient un cercle vicieux qui a un impact négatif non seulement sur notre attitude et notre performance mais aussi sur le climat organisationnel et sur la qualité de notre service à la clientèle.
Imaginons que votre voisin de bureau est bougon ce matin– comme d’habitude! Vous ressentez sa mauvaise humeur immédiatement (il vient de vous contaminer) et vous décidez d’aller vous servir un café avec l’intention de vous éloigner. En marchant vers la machine à café, vous pensez à quel point c’est désagréable de travailler avec lui. – Absorbé par cette sensation, vous croisez dans le couloir un autre collègue que vous saluez rapidement et distraitement – votre émotion de contrariété est ressentie par votre collègue (vous venez de le contaminer), qui continue son chemin en s’interrogeant à savoir pourquoi vous étiez si déplaisant avec lui ce matin. Préoccupé par votre comportement à son égard, il est distrait et ne constate pas qu’il y a un client qui attend au comptoir. Celui-ci s’irrite d’être négligé (il vient d’être contaminé), etc. – Un exemple de comment le climat d'un bureau peut être terni et la qualité du service dégradée d'un coup, sans que personne ne sache vraiment pourquoi.
Nos émotions conditionnent les rapports interpersonnels, elles ont un grand impact sur l'humeur des gens qui nous côtoient et elles ont le pouvoir d’influencer positivement ou négativement notre façon d’interagir et de communiquer avec notre entourage.
Le service à la clientèle est une profession émotive et constitue un domaine qui non seulement accepte l’expression des émotions, mais qui l’exige car la satisfaction (ou l’insatisfaction) de la clientèle dépend largement du climat émotionnel de l’échange avec le fournisseur de service et l’organisation.
Nous avons le pouvoir de «contaminer» les autres. Mais nous avons aussi la «responsabilité professionnelle» de développer nos habiletés liées à la gestion de nos émotions et à définir comment les émotions peuvent être mises au service de la relation avec nos collègues et avec le client et contribuer à sa satisfaction, plutôt que de l’entraver.
"Example is not the main thing in influencing others. It is the only thing."
– Albert Schweitzer
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« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »
Ville de Québec
« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »
Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.